Menedżerowie i przedsiębiorcy niejednokrotnie muszą samodzielnie zajmować się rekrutacją personelu. Często nie mają odpowiedniego przeszkolenia w tym zakresie i nie wiedzą, czy sposób, w jaki prowadzą rozmowy kwalifikacyjne, jest właściwy.
Podobne artykuły
Wpływ relacji pracowników na kondycję firmyWartość koordynatoraPracownicze Plany Kapitałowe w pytaniach i odpowiedziachWszyscy chcą pozyskać najlepszych kandydatów, tymczasem boleśnie doświadczają, że prowadzenie procesu rekrutacyjnego nie jest zadaniem łatwym i wolnym od błędów.
Mimo obiektywnie dużego znaczenia innowacyjności produktowej (ocena 3,5 w skali od 1 – czynnik najmniej ważny – do 5 – czynnik bardzo ważny) czynnik ten na tle innych determinant konkurencyjności został oceniony najniżej. Najważniejszymi determinantami pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw branży piekarskiej były jakość (ocena 4,9) oraz czynniki personalne, czyli profesjonalni pracownicy (ocena 4,4)1. Dlatego w dalszej części artykułu analizie poddany został sposób weryfikacji tych najlepszych z rynku, tak by kadra zyskała miano profesjonalnej. Szczególną uwagę zwrócono na pojawiające się podczas rozmów kwalifikacyjnych błędy poznawcze, które bywają problematyczne nawet dla doświadczonych rekruterów.
Profesjonalna kadra
Profesjonalna kadra w rozumieniu klienta to ta, która potrafi odpowiedzieć na jego potrzeby, zna produkty, które sprzedaje, odznacza się dużą kulturą osobistą, jest uczciwa, uśmiechnięta i pomocna. Jak pozyskać takich pracowników? W pierwszej kolejności należy się zastanowić, czy pozyskiwać z rynku już wykształconych, przygotowanych do realizacji zadań zawodowych, czy też postawić na osoby z mniejszym doświadczeniem zawodowym i samemu je wyszkolić. Zazwyczaj jest tak, że ci pierwsi mają większe oczekiwania finansowe, tymczasem przedsiębiorcy chcieliby zatrudnić właśnie ich, oferując wynagrodzenie odpowiednie dla pracowników z mniejszym doświadczeniem. Czasem nawet podczas rozmowy kwalifikacyjnej rekruterzy nie są świadomi, jaką strategię obrali i kogo chcą zatrudnić. To pierwszy błąd, który niestety – jak pokazuje doświadczenie – jest dość częsty. Nie wiedzieć, kogo się szuka, to skazać poszukiwania na porażkę.
Sposób zadawania pytań
Z uwagi na fakt, że zasób ludzki ma tak duże znaczenie dla pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw piekarskich, warto zastanowić się, co zrobić, by proces rekrutacji, rozumiany jako pozyskiwanie najlepszych pracowników, był faktycznie procesem pozyskiwania najlepszych z rynku. Niestety zdarza się, że rozmowy kwalifikacyjne prowadzone przez przedsiębiorców odbywają się na zasadzie improwizacji. Niedoświadczeni rekruterzy nie zawsze wiedzą, o co zapytać i jak sformułować pytania, aby pozyskać interesujące informacje. A czasem wystarczy zmienić tylko formę z pytania zamkniętego („Czy organizował Pan czas pracy zespołu?”) na otwarte („Jak organizował Pan czas pracy zespołu?”) – i już poznajemy wiele interesujących nas faktów.
Błędy poznawcze
Zatrudnienie nowego pracownika zawsze związane jest z pewnym ryzykiem. Choć na podstawie jego CV pozyskujemy informacje dotyczące jego dotychczasowej kariery i kompetencji, to jednak znaczna część wiedzy o kandydacie pozostaje ukryta. Aby dowiedzieć się czegoś więcej, przeprowadzamy rozmowę kwalifikacyjną. W czasie takiej rozmowy, zwłaszcza kiedy robią to właściciele/menedżerowie małych i średnich przedsiębiorstw, prowadzący popełniają błędy. To normalne i ludzkie. Świadomość ryzyka ich popełnienia pomaga jednak wystrzegać się tego typu zakłóceń.
|
Przykłady błędów poznawczych Mniej doświadczeni rekruterzy często ulegają też efektowi halo, gdy na podstawie jednej – np. pozytywnej – cechy tworzą swoje pozytywne wyobrażenie o kandydacie. Przypomina to myślenie życzeniowe. W przypadku gdy mamy trudność ze zrekrutowaniem kandydata o pożądanych kompetencjach, łatwo nam uogólnić poszczególne cechy. A gdy ktoś przyszedł na rozmowę przed czasem i w dodatku schludnie ubrany, możemy przypisać mu także inne cechy pozytywne, jak np. zdyscyplinowanie i kulturę osobistą, których w rzeczywistości dany kandydat nie musi posiadać. Czasem kilka błędów może się nałożyć i pojawić się równolegle. Niektórzy nie są też świadomi znaczenia, jakie ma kolejność prezentowania przez kandydatów informacji na swój temat. A przecież prowadzący może przywiązywać większą wagę do informacji usłyszanych na początku wywiadu (efekt pierwszeństwa) lub do informacji z końca wywiadu (efekt świeżości). Mniej świadomi rekruterzy mogą ulegać też efektowi kontrastu i oceniając kandydata, sugerować się tym, jak wypadł kandydat bezpośrednio go poprzedzający lub inny, który był wyjątkowo odpowiedni lub nieodpowiedni. Kolejnym błędem może być mechanizm projekcji, który zakłada, że kandydaci myślą tak jak rekruterzy. Zdarza się, że rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzają kierownicy, którzy są osobami ambitnymi i nastawionymi na rozwój. Jakie jest ich rozczarowanie, gdy po przyjęciu do pracy okazuje się, że kandydat nie reprezentuje ich poglądów w kwestii rozwoju czy lojalności względem firmy. Powszechnie panuje pogląd, że najgorsza sytuacja ma miejsce wtedy, gdy rekruter jest z jakichś powodów uprzedzony do kandydata. W takim przypadku nawet rekrutujący, który jest profesjonalnie przygotowany, dysponuje odpowiednimi narzędziami, może mieć skłonności do „wyciągania” z rozmowy tego, co ma świadczyć na niekorzyść kandydata. Nie bez znaczenia jest również forma psychiczna rekrutera. W dużym uproszczeniu można podsumować, że pozytywny nastrój wpływa na pozytywną ocenę, a negatywny – na negatywną. |
Dużą część stanowią tzw. błędy poznawcze, czyli takie, które wpływają na zniekształcenie faktycznego obrazu kandydata. Ponieważ ich źródłem w większości są uczucia, emocje i odczucia rekrutującego, błędy te zazwyczaj popełniane są w sposób nieświadomy.
Proces rekrutacji to jeden z najważniejszych procesów kadrowych. Warto zadbać o to, by ocena była możliwie najbardziej obiektywna i wolna od błędów. Wówczas zwiększamy prawdopodobieństwo pozyskania profesjonalnej kadry.
Bibliografia dostępna u autora.
dr inż. Joanna Tokar, trener, coach,
autor książki Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych
