Co tak naprawdę sprawia, że jednych sprzedawców postrzegamy jako kompetentnych, a innych nie? Na co należy zwrócić szczególną uwagę w procesie rekrutacji oraz jaką drogę wybrać – rekrutować sprzedawców „kompletnych” czy postawić na ich doskonalenie?

Dobry produkt, reklama, zopty­malizowana sieć kanałów dys­trybucji – to składowe sukcesu sprzedaży. Nie można jednak zapomnieć o najważniejszym ogniwie – sprzedawcach. Ich kompetencje w dużej mierze wpływają na efektywność sprzedaży. Dlatego kom­petentny sprzedawca to wciąż obiekt po­szukiwań wielu przedsiębiorców.

Co znaczy być kompetentnym?
Na początku lat 90. XX w. częściej posługi­wano się sformułowaniem „umiejętności” niż „kompetencje”; obecnie powszechnie używane jest to drugie określenie. Ist­nieje niespójność definicji „umiejętności” i „kompetencji”, która wynika m.in. z fak­tu, że umiejętności postrzegane są jako kluczowa składowa kompetencji. Więk­szość badaczy tej problematyki jest zda­nia, że kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejęt­ności nie jest warunkiem wystarczającym do tego, aby pracownik był kompetentny.

Co zatem sprawia, że ktoś, kto posiada umiejętności, będzie postrzegany jako pra­cownik kompetentny? Tym elementem jest odpowiednia postawa, dzięki której pra­cownik będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności. Kompetencje są zdolnościami wykorzysty­wania wiedzy i umiejętności. Stąd wszyst­kie umiejętności mogą być kompetencjami, gdy są skutecznie wykorzystywane. Re­asumując, w dużym uproszczeniu można przyjąć, że bycie kompetentnym to posia­danie wiedzy, umiejętności i adekwatnych postaw (rys. 1).

Co każdy sprzedawca wiedzieć powinien
Sprzedawcy, którzy chcą sprostać współ­czesnym wyzwaniom, muszą szybko oraz skutecznie rozwijać swoje kompetencje i – co wydaje się najważniejsze – czynić to bez­ustannie. Bycie kompetentnym to efektywne wykorzystywanie umiejętności, cech osobo­wości i wiedzy nabytej. Osoba kompetentna okazuje swoje kompetencje w zachowaniu. Niektórzy mogą pewne kompetencje opano­wywać lepiej niż inni i dlatego w określonych sytuacjach będą działali sprawniej. Bycie kom­petentnym to nie dar natury; nikt nie rodzi się kompetentnym przywódcą czy sprzedawcą, za to można się tego nauczyć. Sprzedawca musi mieć wiedze o tym, co sprzedaje i jak ma to robić. Dziś już wiemy, że klienci nie ku­pują tylko produktów, lecz – przede wszystkim – zadowolenie i korzyści, jakie z nich wynikają. Dlatego też, bez względu na to, czym się han­dluje, nie można wspominać tylko o właściwo­ściach produktu, lecz o korzyściach wynikają­cych z jego zakupu. Kompetentny sprzedawca rozumie, że właśnie te korzyści mają najwięk­sze znaczenie dla jego klientów i w rozmowie sprzedażowej potrafi wykorzystać tę wiedzę. Od kompetentnego sprzedawcy oczekujemy, że będzie otwarty na klienta, będzie potra­fił budować z nim kontakt.

Jednym słowem, że będzie komunikatywny. Ważne, by taki sprzedawca znał i potrafił wykorzystywać w praktyce wiedzę o technikach sprzeda­ży. Wbrew powszechnym opiniom, że dobry handlowiec musi dużo mówić i przekonywać, zdecydowanie lepiej zrekrutować tego, który potrafi słuchać, a nawet wsłuchiwać się w po­trzeby klienta, które nie zawsze są wyrażone wprost. Profesjonalni sprzedawcy nie boją się obiekcji klientów, wręcz przeciwnie, potrafią je wykorzystać jako krok do sfinalizowania transakcji, a zastrzeżenia klienta postrzega­ją jako naturalny objaw ich zainteresowania sprzedawanym produktem czy usługą.

Jaką obrać strategię rekrutacji personelu?
Jak pokazują badania, 75% pracodaw­ców ma problem z rekrutacją pracowni­ków, którzy spełniają ich wymagania. Jak działać w takiej sytuacji i co zrobić, by pro­ces rekrutacji był efektywny?
Możemy wybrać jedną z dwóch strategii per­sonalnych: model kapitału ludzkiego lub mo­del sita. Model sita polega na zastosowaniu systemów filtrów i sit, aby wyłonić najlep­szych kandydatów na podstawie kryterium kwalifikacji zadaniowych, a model kapitału ludzkiego jako główne kryterium selekcji wskazuje cechy osobowościowe i predyspo­zycje kandydatów oraz ich gotowość do roz­woju. Dlatego podstawowe pytanie, jakie należy sobie zadać, brzmi: czy chcemy na­stawić się na szkolenia (model kapitału ludz­kiego), czy szukamy kandydatów spełnia­jących wszystkie wymagania (model sita)? Wybierając drugą opcję, często musimy się liczyć z długotrwałym procesem rekrutacji.

Pracodawcy, pytani o to, jakiego stopnia przygotowania wymagają od nowo przyj­mowanych pracowników (przynajmniej w fazie deklaracji), chcą stosować model sita i przyjmować pracowników w pełni wy­szkolonych¹. Gdyby tak jednak było w rze­czywistości, najpewniej proces rekrutacji trwałby bardzo długo. Przedsiębiorcy nie lubią czekać i gdy mają braki kadrowe, wy­kazują dużą niecierpliwość. Dlatego, jak pokazuje praktyka, zazwyczaj rekrutacja zmierza w kierunku wyboru kandydata na stanowisko sprzedawcy drogą tak zwa­nego modelu mieszanego i czasami mimo zakładanej strategii sita i tak kończy się na strategii kapitału ludzkiego. Potrzeba redukcji kosztów często sprowadza rekruta­cję do anonsów, w których podaje się wy­magania formalne (model sita). Sprawdza­ne są dyplomy, CV, a rzadziej – osobowość. Wynika to m.in. z faktu, że przedsiębior­com, którzy prowadzą rekrutację, łatwiej jest zweryfikować dyplomy, wykształcenie i przeanalizować CV niż zbadać profil oso­bowości i kompetencje społeczne. Bywa, że ich decyzje są błędne, a po zatrudnie­niu próbują ratować się polityką modelu kapitału ludzkiego i przez to pracownik raz przyjęty nie bywa zwalniany. Pracownik nieefektywny bywa przesuwany do innej pracy. Taki „system” jest dalece nieefek­tywny – na co wskazują przykłady polskich przedsiębiorstw sektora MŚP i ich proble­my, z którymi się borykają. Do najczęst­szych można zaliczyć brak motywacji wśród personelu, kłopoty z dyscypliną, odpływ najbardziej wartościowych pracowników.

Słowo na zakończenie
Zanim wybierzemy najlepszego kandydata na stanowisko sprzedawcy, warto przemy­śleć, kogo potrzebujemy. Odpowiedzieć sobie na pytanie, kim jest kompetentny sprzedaw­ca, a także zastanowić się, jaką obrać stra­tegię rekrutacji. Z pewnością zaprocentuje to w przyszłości...

dr inż. Joanna Tokar, trener, coach,
autorka książki Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych

¹ Według Raportu o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, PARP 2011, o strategii przyjmowania pracowników posiada­jących pełne przygotowanie do potrzeb praco­dawcy mówiło 34 proc. pracodawców, o strategii przyjmowania pracowników wymagających tylko niewielkiego doszkolenia – 37 proc. pracodawców, możliwość większego lub pełnego doszkolenia widziało odpowiednio 11 proc. i 17 proc. praco­dawców.