Duża rotacja pracowników to problem powtarzający się w różnych branżach. Pracownicy przycho­dzą i szybko odchodzą, mimo że spełniają wszystkie wymagania merytoryczne, a firma stara się zagwarantować dobre warunki pracy. Gdzie zatem tkwi błąd?

Rozważmy hipotetyczną sytu­ację: Przed dwoma miesiącami do zespołu pracowników do­łączyła nowa osoba. Z doświadczeniem w branży, bardzo dobrze przygotowana merytorycznie do zadań zawodowych. Swo­ją pracę wykonuje bez zarzutu. Tym bar­dziej zaskakująca okazuje się informacja, że ta osoba nie planuje przedłużyć umo­wy z firmą, w której została zatrudniona. To nie pierwsza taka sytuacja.
Przyczyn zaistniałej sytuacji może być wie­le. Postaram się zwrócić uwagę na kluczo­we obszary, które warto przeanalizować.

Kiedy jestem proszona o konsultację ta­kiego problemu, swoje działania rozpo­czynam od sprawdzenia, czy problemem faktycznie nie są niskie zarobki, a pracow­nik ma zapewnione odpowiednie warunki pracy. O ile to możliwe, staram się rów­nież porozmawiać z pracownikiem i ze­społem lub przynajmniej poobserwować go w pracy. Zauważyłam, że gdy w firmie nie ma wydzielonej komórki HR, takie pro­blemy z fluktuacją zdarzają się częściej, dlatego kolejnym krokiem jest dokładna analiza przeprowadzonego procesu rekru­tacji. Najczęściej okazuje się, że rekruta­cja nie jest prowadzona przez odpowiednio przygotowane do tego osoby, a ostatecz­ną decyzję podejmuje szef, który nie za­wsze dostrzega wagę kompetencji innych niż merytoryczne. To tradycyjne podejście do kompetencji sprawia, że kadra zarzą­dzająca przywiązuje zbyt dużą wagę do dy­plomów i certyfikatów. Tymczasem diabeł tkwi w szczegółach, bo należy kierować się nie tylko oczekiwaniami merytorycznymi, ale także zwrócić uwagę na kompetencje osobowe, a w przypadku stanowisk kierow­niczych – również menedżerskie.

Doświadczenie zawodowe jest ważne, ale...
Niegdyś określano przydatność pracownika do pracy na podstawie jego przeszłych do­konań. Obecnie w ramach myślenia o kom­petencjach zawodowych większy nacisk kładzie się na umiejętność adaptacji pra­cownika do warunków, w jakich będzie mu­siał pracować w przyszłości, oraz na stopień zdolności do zdobywania nowych kompe­tencji i wchodzenia w interakcje z klienta­mi zarówno wewnątrz firmy, jak i poza nią. Dlatego ocena potencjału powinna raczej podkreślać postęp i zmiany w zakresie kom­petencji niż ich aktualny poziom.

Należy stworzyć profil kompetencyjny, któ­ry będzie prezentował wszelkie oczekiwania wobec kandydatów (obejmujący wszystkie rodzaje kompetencji). Taki profil może za­wierać kompetencje kluczowe, oczekiwane od pracowników całej organizacji, a następ­nie specjalistyczne, te najbardziej pożądane na konkretnym stanowisku.

Niezależnie od tego, jaki podział przyjmie­my, profile kompetencyjne zawsze porząd­kują, organizują, pokazują na skalach, jakie cechy u pracowników są cechami najbar­dziej pożądanymi. Profile kompetencyjne są niezbędne zwłaszcza w tworzeniu efek­tywnych zespołów i w dużym stopniu mi­nimalizują ryzyko niepowodzenia na etapie doboru nowych współpracowników. Taki przykładowy profil kompetencyjny dla pra­cownika zajmującego się obsługą klienta przedstawia tabela 1.

Zdarza się, że przekonanie przedsiębiorców do stworzenia profili kompetencyjnych dla wszystkich stanowisk jest trudne. Postrzega­ją to jako zbędną biurokrację i generowanie dodatkowych dokumentów, w dodatku, jak podkreślają, jest to zadanie bardzo czaso­chłonne. Przekonują ich tylko argumenty fi­nansowe, gdyż brak dobrego przygotowania do procesu naboru i brak określenia, kogo tak naprawdę szukamy, to skazywanie całe­go tego procesu na porażkę i – jak łatwo się domyśleć – generuje to sporo niepotrzeb­nych kosztów. Idąc krok dalej i zakładając, że profile kompetencyjne zostały przygo­towane lub też od lat funkcjonują w firmie, należy zastanowić się nad kwestią ich umie­jętnego wykorzystywania. Innymi słowy – posiadając profile kompetencyjne, organi­zacja musi jeszcze chcieć z nich korzystać. Niestety, jak pokazuje doświadczenie, zdarza się, że dostosowanie kompetencji kandyda­ta do wymagań zgodnych z modelem kom­petencyjnym nie jest egzekwowane. Dzieje się tak dlatego, że wyszukanie specjalisty o odpowiednich doświadczeniach zawodo­wych i kompetencjach merytorycznych bywa bardzo trudne, co powoduje, że w momen­cie pojawienia się takiej osoby przedsię­biorca czy menedżer podejmujący decyzje rekrutacyjne mniejszą wagę przywiązuje do kompetencji osobowych, decydując się na zatrudnienie kandydata o nieodpowied­nich cechach. I jesteśmy w punkcie wyjścia. Znowu popełniamy ten sam błąd. Mamy pra­cownika świetnie przygotowanego meryto­rycznie, z niedopasowanymi kompetencjami osobowymi, który nie potrafi dostosować się do zespołu, kultury firmy – i odchodzi.

Lider, organizator, a może sędzia? Podział ról w grupie
W przypadku gdy rekrutujemy pracowni­ków, którzy będą pracowali zespołowo, warto również zwrócić uwagę na różno­rodność ról grupowych, czyli sposób za­chowania się pracowników podczas reali­zacji zadań zespołowych. Role grupowe określają, w jaki sposób pracownik wcho­dzi w interakcje z innymi. Teorie zarzą­dzania zespołami systematyzują profile członków zespołów według kilku sche­matów, używając różnego nazewnictwa, pokazując określone typy zachowań, cha­rakterystyczne dla osób o różnych cechach osobowych i temperamentach (praktyczny organizator, naturalny lider, siewca, sę­dzia, człowiek kontaktów, człowiek grupy, perfekcjonista).

Warto także zwrócić uwagę na wartości potencjalnych pracowników. Również zro­zumienie wartości już zatrudnionych osób może pomóc w lepszym ich zarządzaniu. Przedsiębiorca, który rozumie, co jest ważne dla jego pracowników, łatwiej może ich zrozumieć i motywować. Niestety, błę­dy popełniane na etapie rekrutacji, będą­ce przyczyną wysokiej fluktuacji, zdarza­ją się bardzo często. Są powodem wielu kłopotów i stanowią ogromne koszty dla przedsiębiorstwa. Najczęściej przyczyn problemów związanych z dużą rotacją pracowników należy upatrywać w złym przygotowaniu do procesu rekrutacji, tj. braku profili kompetencyjnych lub nie­właściwym ich wykorzystywaniu. Pro­ces rekrutacyjny należy powierzyć oso­bie odpowiednio przygotowanej, która wie, że nie warto zawierzać tylko intuicji i kompetencjom merytorycznym, a na­głe podejmowanie decyzji o zatrudnieniu, które wynika z potrzeby pilnego obsa­dzenia stanowiska, może być przyczyną kolejnych kłopotów.

dr inż. Joanna Tokar, trener, coach,
autor książki Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych