Peter Drucker, ekspert ds. zarządzania, mawiał, że „nie ma przedsiębiorstw złych lub dobrych, są tylko źle lub dobrze zarządzane”. Jak zatem rozpoznać „dobre zarządzanie” i czy dla każdego oznacza ono to samo?

Wiele mamy pomysłów, jak prowadzić firmę czy uzdrowić sytuację problematyczną. Pomysłodawcy to nie tylko osoby decyzyjne, jak menedżerowie, ale bardzo często i  handlowcy, pracownicy administracyjni, a nawet i personel sprzątający, który nierzadko dzieli się swoimi opiniami z innymi. Ma to swoistą formę dobrych rad, ale zdarza się, że i te pomysły bywają… dość inspirujące. Wszystko zależy od tego, czy chcemy w ogóle słuchać i jesteśmy ciekawi opinii innych. Zdarza się, że te tzw. „dobre rady” to odrealnione pomysły sfrustrowanych rzeczywistością malkontentów. Dlatego w takich sytuacjach warto zachować zdrowy rozsądek.

Kiedy podczas szkoleń pytam menedżerów czy handlowców, jak rozumieją pojęcie „dobre zarządzanie”, odpowiedzi pada wiele. Przeważa opinia, że „dobre zarządzanie” ma bezpośrednie przełożenie na zysk i zarazem na miłą atmosferę pracy. Nie ma tu jednej dobrej odpowiedzi, choć teoria wskazuje, że „dobre zarządzanie” jest nierozerwalnie związane z pozyskiwaniem lojalnych klientów, wzrostem zysków i generalnie z rozwojem przedsiębiorstwa. Analogicznie można przyjąć, że „złe zarządzanie” wiąże się ze stratą klientów, zmniejszeniem przychodów, a nawet upadkiem.

Styl przełożonego
W dyskusjach na temat sposobu zarządzania danego przedsiębiorstwa bardzo często sukces lub porażkę utożsamia się z sukcesem lub porażką przełożonego. Takie rozumowanie nie jest pozbawione wad, gdyż w przypadku gdy na opinię wpływa duży ładunek emocjonalny, trudno o rzetelną i uczciwą ocenę przełożonego. Generalnie, kiedy mowa o zwierzchniku, trudno o obiektywizm. Pomijając jednak prywatne sympatie czy antypatie, człowiek ma silną potrzebę bycia traktowanym uczciwie i z należytym szacunkiem, a to, jaki jest styl zarządzania przełożonego, pozostaje często sprawą drugorzędną. Choć prawdą jest, że uczestnicy szkoleń i ci bardziej doświadczeni pracownicy negatywnie oceniają autokratyczny styl zarządzania zwierzchników. Wynika to z faktu, że zazwyczaj nie lubimy, jak kierownicy sami podejmują wszystkie decyzje. W skrajnej formie styl autokratyczny wiąże się z przeświadczeniem, że niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników będzie prowadzić do gróźb i kar. Podwładni często boją się przełożonych, a przełożeni nie mają zaufania do podwładnych.

Pracownicy nie komunikują się z przełożonymi, a ich ewentualne pomysły nie są brane pod uwagę. Ta despotyczna forma autokratycznego stylu zarządzania to przestroga przed „złym zarządzaniem” dla wszystkich menedżerów.
Są jednak sytuacje, kiedy styl autokratyczny się sprawdza, a jego użycie ma swoje uzasadnienie. Należy tylko nieco złagodzić jego formę, zwrócić uwagę na tzw. czynnik ludzki. Jeśli menedżerowie zarządzają najcenniejszymi zasobami organizacji – zasobami ludzkimi, to nawet kiedy kierownicy wydają polecenia, podwładni powinni mieć pewną swobodę w ich komentowaniu. W takich sytua-cjach pracownicy muszą postępować według określonych procedur i często zachowują ostrożność w kontaktach z przełożonymi. Są sytuacje, kiedy taki dystans jest wręcz zalecany. Przykładowo, gdy zarządzamy młodym i niedoświadczonym zespołem, to trudno o partnerskie relacje z każdym pracownikiem. Dlatego „dobre zarządzanie” to umiejętność wyboru najodpowiedniejszego stylu kierowania. Wybór tego stylu zależy od 3 czynników:

•  od ludzi, którymi się zarządza.
Na bardziej demokratyczny styl możemy sobie pozwolić z bardziej doświadczonym zespołem i pracownikami, którzy mają wiedzę i umiejętności, a także czują, że powinni i chcą wziąć odpowiedzialność za realizowane zadania.

•  od samego przełożonego.
Od tego, jakim jest człowiekiem i w jakim stylu będzie się czuł najlepiej. Tu wiele zależy od samoświadomości przełożonego, jego otwartości na to, co go otacza, pokory w samo ocenie i chęci nauki nowych zachowań potrzebnych dla dobra realizowanego celu organizacji.

•  od sytuacji, w jakiej znalazł się przełożony ze swoim zespołem.
W tym przypadku należy przeanalizować rodzaj zadania, dostępność środków. Zwłaszcza w sytuacji kryzysowej, kiedy liczy się każda minuta, oczy podwładnych zwrócone są na przełożonego. To nie czas na organizację burzy mózgów. To czas rządów silnej ręki i szybkich decyzji.

„Dobrze zarządzający” to przede wszystkim przełożony, o którym można powiedzieć, że jest dla swoich podwładnych przykładem do naśladowania. To ktoś, kto kieruje się zasadami, które głosi, nie udaje kogoś innego. To ktoś, kto żąda od ludzi samodzielności, m.in. przekazując uprawnienia, ale i pozwala pracownikom uczyć się na błędach. To ktoś, kto rozumie, że ma misję do spełnienia i daje podwładnym szansę rozwoju, mądrze planując ich zadania.

Misja organizacji
„Dobre zarządzanie” to zarządzanie z dobrze określoną misją. Teoria mówi, że sformułowanie misji jest kluczową kwestią dla każdej organizacji. Jeśli tak jest, to warto się zastanowić, dlaczego tak wiele firm jeszcze tego nie uczyniło? Jednym z powodów może być fakt, że menedżerowie, zbyt zajęci codzienną pracą kierowniczą i rozwiązywaniem bieżących problemów, zaniedbują wypracowanie długookresowej wizji działania, co w praktyce pociągnęłoby za sobą sformułowanie misji.
Ponadto sformułowanie misji wymaga zdefiniowania przedmiotu i zasad działalności organizacji, które będą zaakceptowane przez uczestników organizacji. Postawienie tych fundamentalnych kwestii może budzić kontrowersje, co utrudnia lub zniechęca do tworzenia misji. Zwykle w misji zawarte jest zobowiązanie wobec klientów, otoczenia, akcjonariuszy, ale także pracowników danej firmy, tzn. wszystkich zaangażowanych i zainteresowanych jej działalnością. Takiej obietnicy powinno towarzyszyć sprecyzowanie zasad działania i wyznaczenie kluczowych wartości organizacji. W organizacji „dobrze zarządzanej” jej cele bezpośrednio wynikają z misji. Ustalenie celów powiązanych z misją ukierunkowuje działania członków organizacji, wskazuje, jakie rezultaty są pożądane, a następnie umożliwia porównanie osiąganych wyników z oczekiwanymi. Sytuację tę obrazuje schemat:

Misja  -> Cele ->  Plany -> Osiągnięcie celów

Przy takim rozumowaniu misja staje się podstawowym celem organizacji. Budowanie planów staje się niemożliwe bez znajomości misji firmy. Planowanie to ustalenie celów organizacji i określenie sposobu ich najlepszej realizacji właśnie w oparciu o cel nadrzędny, jakim jest misja. Zatem „dobre zarządzanie” bez dobrze określonej misji nie istnieje. Jeśli to tylko możliwe, postaraj się, by uczynić ludzi osią swojej organizacji, czyli przedstaw i wyjaśnij kierunek rozwoju organizacji, a następnie pozwól samodzielnie określić cele, które będą wynikały z dobrze im znanej misji.

Podsumowanie
„Dobre zarządzanie” to działania prowadzące do realizacji misji i wynikających z niej celów przez jak najlepsze wykorzystanie potencjału ludzkiego, środków finansowych, materialnych i informacyjnych, jakimi ta organizacja dysponuje. Zatem istotą zarządzania jest osiąganie celów organizacji w sposób efektywny, czyli skuteczny, i przy najlepszym wykorzystaniu zasobów organizacji, czyli wydajnie. Wydajność lub sprawność w zarządzaniu zakłada realizację potencjału ludzkiego, finansowego i materialnego organizacji bez zbędnego marnotrawstwa tych zasobów. „Dobrze zarządzający” jest świadom misji, jaką realizuje jego organizacja. Każdego dnia dba o realizację celów i pokazuje swoim podwładnym, jak misja jest urzeczywistniana. To osoba, która myśli kategoriami swoich podwładnych i buduje przewagę na ich mocnych stronach. Odpowiednio dobiera styl zarządzania i co najważniejsze, okazuje szacunek swoim współpracownikom.  

Literatura dostępna u autora

dr inż. Joanna Tokar – trener, coach, autor książki „Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych”