O problemach branży piekarskiej, o zmianach społecznych i gospodarczych oraz o kryzysie i jego fazach - w analizie Jana Klimka, prezesa Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach.

materiał pochodzi z drukowanego wydania Mistrza Branży, luty 2014

Zanim stworzymy nową strate­gię dla branży, trzeba się zasta­nowić, jakie są jej problemy oraz z czego one wynikają. Dzisiaj głównym problemem jest to, że „chleb traci zwo­lenników, a piekarz walczy o byt”. W tych czasach trzeba wielkiej wyobraźni, aby przewidzieć niektóre zmiany, które mają wpływ na prowadzenie biznesu. A jakie zmiany tworzą nowy paradygmat biznesu?

Po pierwsze, globalizacja. Od tego nie uciekniemy. Do niedawna rynek świato­wy był zdominowany przez Stany Zjed­noczone, Japonię i UE, ale teraz w siłę rośnie gospodarka Chin, która zalewa nas swoim niekoniecznie tanim towa­rem. Po drugie, powstają nowe sektory, wyodrębniają się branże, podczas gdy inne giną śmiercią naturalną, bo stają się nieużyteczne. Po trzecie, zmiany spo­łeczne, które zachodzą dużo szybciej, mają ogromny wpływ na gospodarkę. Rośnie znaczenie interesariuszy oraz in­dywidualizacja klientów, za czym idzie marketing masowy oparty na segmen­tacji niszowej, w którym działają wzorce zakupowe dalekie od racjonalności. 80% decyzji zakupowej klienta dokonuje się w sposób nieświadomy i jest stymulo­wany emocjonalnie.

Kolejna sprawa – to rosnące tempo ży­cia. Co drugi Polak nie znajduje wolne­go czasu w ciągu 5 lat, co 8 osoba nie ma w ogóle czasu dla siebie. Na podsta­wie tego można powiedzieć, że kliento­wi trzeba zapewnić obsługę „w biegu”. Kiedyś przychodziło się do kawiarni lub cukierni i przesiadywało się pół dnia. To był sposób na spędzanie wolnego cza­su. Dziś furorę robi koncepcja coffee to go. Potrzebujemy większej dynamiki w tym, co robimy, jednak niezmiennie jako rzemieślnicy musimy się wyróżniać kwalifikacjami i jakością.
Jak w świecie dynamicznych zmian znajdują się rzemieślnicy i jak reagu­ją na kryzys, który zawsze towarzyszy zmianom?

5 faz kryzysu
Zmiany zawsze niosą ryzyko kryzysu, a każdy kryzys to złożone zjawisko, w któ­rym można wyróżnić 5 faz. Pierwsza faza – szok, utrata klienta i etap zwalniania pracowników. Druga faza – wycofywanie się. Robimy krok do tyłu, a konkurencja wykorzystuje nasze słabe strony, które rzadko kiedy sami dostrzegamy. Trzecia faza to akceptacja stanu rzeczy. W czwar­tej fazie następuje dostosowanie się, czyli szukanie własnego miejsca na rynku. Pią­ta, i ostatnia, faza to wzrost.

Pierwszą bolesną lekcję prowadzenia fir­my w warunkach wolnorynkowych polscy rzemieślnicy dostali tuż po transforma­cji w 1989 r. Nowa, ostra konkurencja, otwarcie rynku na towary z zewnątrz sta­nowiły szok dla firm przyzwyczajonych do klienta, który zawsze jest i wszystko kupi. Wiele firm się wycofało, wiele za­kładów nie przetrwało. Firmy rzemieślni­cze, które się dopasowały, weszły w fazę wzrostu. Dzisiaj stoimy przed kolejnymi wyzwaniami i zjawiskami, które wymaga­ją od nas nowej strategii działania. I te­raz należy się zastanowić, na którym etapie jest nasza firma. Nawet jeśli jest to faza wzrostu, to trzeba mieć świa­domość, że kolejnym elementem będzie znowu szok, bo kryzys to nieustający, po­wtarzający się cykl. Jedynym sposobem na efektywne działanie firmy jest roz­wój. Tutaj warto brać przykład z dużych koncernów, które nie przejadają zysków, tylko inwestują je w swoją konkurencyj­ność na rynku.W kryzysie jest ważne również nasze po­dejście – stan kryzysu można traktować jako zagrożenie, ale też szansę na zmianę, albo dać się sparaliżować przez strach.

Co robisz, kiedy Twoja firma jest w kryzysie?
Na polskim rynku mamy zakłady rze­mieślnicze i spółdzielnie. Przed trans­formacją na 800 tys. wszystkich firm 600 tys. to były zakłady rzemieślnicze. Obecnie zarejestrowanych jest niemal 4 miliony firm, a funkcjonujących mamy niecałe 2 miliony. Te firmy wytwarza­ją 55% PKB, zatrudniają ok. 8 mln lu­dzi (na 15 mln pracujących ludzi w Pol­sce ogółem). I codziennie są narażone na kryzys…

Obniżanie kosztów
Sześć lat temu robiłem badania, szukając odpowiedzi na pytanie: „Co robisz, kiedy twoja firma jest w kryzysie?”. Najczęstszą odpowiedzią było: „po pierwsze – zwal­niam pracownika”. Co ciekawe, rok temu na Europejskim Kongresie Gospodarczym prof. Witold Orłowski przedstawiał wyniki badań przeprowadzonych razem z PARP­-em na temat kryzysu i na to samo pyta­nie przedsiębiorcy najczęściej odpowia­dali: „po pierwsze – ograniczam koszty”. Strategia zwalniania pracowników znala­zła się na 5. miejscu. Profesor Orłowski wysunął wówczas śmiałą tezę, że praco­dawca dojrzał i wie, że pozbywając się pracownika, nie pozbędzie się problemu. Według mnie prawda jest taka, że praco­dawca po prostu nie ma już kogo zwal­niać. Wszystkich zwolniliśmy – jak zwol­nimy kolejnego pracownika, to nie będzie miał kto pracować. Nie ma już przyrostów kadrowych, co jest też sygnałem, że ko­nieczna jest promocja zawodów rzemieśl­niczych, jak piekarz, cukiernik.

Czy znasz swoją wartość? Czy zbudowałeś silną markę?
W całej Unii Europejskiej mamy 23 mln małych firm, w których zatrudnionych jest 107 mln ludzi. Firmy te – dobrze zarządza­ne, innowacyjne – też chcą zdobyć rynek. Jako członek Europejskiego Komitetu Fun­duszu Społecznego wiem, jak zagraniczni przedsiębiorcy oceniają nasz rynek. Bynaj­mniej nie dostrzegają Polski jako rynku zamkniętego. Odwrotnie – wydaje się im, że jest otwarty i chłonny. Nasuwa się pytanie: jaka jest kondycja naszych zakładów cukierniczych, lodziar­ni i piekarni i czy są one w stanie obronić swój kapitał przed zewnętrzną konkuren­cją? I przede wszystkim, czy wiemy, ile jesteśmy warci i ile warta jest nasza firma? Czy zbudowaliśmy silną markę?

Kiedy w latach 90. nastąpiło szaleństwo obniżania kosztów i produkcji na skalę przemysłową, wtedy moja żona zaczęła się zastanawiać: co zrobimy? Jaką przyjmie­my strategię, żeby nasza firma przetrwa­ła na rynku? Niedaleko nas powstał sklep działający w ramach znanej sieci, w której pączek był o połowę tańszy od naszych wyrobów. Wtedy powiedziałem, że musimy utrzymamy jakość, bezwzględnie w opar­ciu o dobre surowce i receptury mojego ojca. Dzisiaj 90% naszego asortymentu to wypieki, które robiliśmy 50 lat temu. Faktem jest, że klient na chwilę odszedł od nas do konkurencji, ale w końcu wró­cił. Dodatkowo zrobiliśmy ankietę, która nas uspokoiła, bo klienci stwierdzili, żeby nic nie zmieniać w naszej firmie, że wy­roby są dobre. Jedyne, czego oczekiwa­li, to dłuższych godzin otwarcia sklepu. To, że nasi stali klienci byli zadowoleni, utwierdziło nas w przekonaniu, że idziemy słuszną drogą.

Jeśli jest się na rynku długo i nie zadba­ło się o markę, to nie należy oczekiwać, że klient będzie nas uwielbiał. W tym czasie można było nie zrobić nic, oprócz tego, że chciało się szybko wzbogacić, nie dbając o to, że wizerunek i reputację firmy buduje się latami. Chyba że chce­my być jak Amerykanie – szybko wejść na rynek, zarobić i zniknąć. Japończycy budują swoją pozycję długo, ale mówią: jak was już nie będzie, to my będziemy numerem jeden. Jeśli chce się założyć firmę rodzinną, przejąć ją po dziadku czy ojcu, ma się dzieci i chce się im coś przekazać, to nie ma innej możliwości jak długo budować markę i wizerunek firmy. To kosztuje, ale wtedy, nawet jeśli inni wejdą na rynek, to klient nas nie opuści – on ma swoje upodobania i przyzwycza­jenia. Może ma do nas niedaleko, a może ktoś go dobrze u nas obsługuje albo wie, że znajdzie tu stoisko, z którego coś po­trzebuje. Wszyscy mamy to samo. Wszę­dzie są pączki – ale w pewnym miejscu są te najlepsze. Dlaczego idziemy do tej, a nie innej cukierni? Bo w tej konkret­nej czujemy się dobrze. Są takie miej­sca, które zawsze są puste, a są i takie, które zawsze są oblegane. Właściciele tych ostatnich trafili na dobry pomysł i na niszę. Stąd wniosek, że nie należy ignorować podstawowych trendów rynku.

Trzeba też cały czas dbać o markę i wią­zać ją z wysoką jakością. Czasem za dużo sił i pieniędzy tracimy na pozyskanie klienta, a jak już go pozyskamy, to mało robimy, żeby go utrzymać. W Polsce nie jest trudno zrobić wyrób o dobrej jakości – trudniej jest utrzymać tę wysoką jakość przez cały czas. Jest w Szwajcarii pewien doskonały cukiernik, Springlich. Mówi się, że wszędzie są dobre wyroby, ale jak chce się kupić naprawdę dobry wyrób, to trze­ba kupić właśnie u niego. Ceny ma trzy razy wyższe, ale jego produkty – to jest to. Springlich ma taką zasadę, że nie za­kłada swoich filii dalej niż 20 km od za­kładu. Uznaje, że im dalej, tym jakość ciastka staje się gorsza. Ponadto, każ­dego dnia – anonimowo – zamawia coś w firmie. I nikt z jego pracowników nigdy nie wiedział, co szef będzie jadł danego dnia, i w ten sposób prowadził kontrolę jakości. Któregoś dnia, gdy jego brat miał problemy z US i został opisany przez ga­zety, to ten cukiernik wykupił w każdej gazecie miejsce na całą szpaltę dla infor­macji, żeby nie mylić go z bratem. Zro­bił wszystko, aby jego firma nie straciła na reputacji – i w ten sposób ją uratował.

Poszukiwanie młodych talentów
Dużo firm na Zachodzie – ale także i u nas – mówi o poszukiwaniu talentów. To jest bardzo ważny czynnik, o którym zaczyna się mówić. A czym jest talent? To jest 10 lat pracy i 10 tys. przepraco­wanych godzin. Niestety, dzisiaj w Pol­sce tracimy talenty, bo nie inwestuje­my w młodych, zdolnych ludzi, za mało otwieramy ich na świat. To jest nasz kapitał.
Kiedyś moim pracownikiem był Janusz Profus – obecnie Maestro Czekolady w firmie E.Wedel. U mnie zdobył Mi­strzostwo Polski w Cukiernictwie. Janusz chciał się uczyć i rozwijać, więc wysłałem go do Wojtka Kandulskiego. Po paru mie­siącach Kandulski powiedział, że ten chło­pak ma talent. Stwierdziłem, że Janusz zmarnuje się u mnie, więc postanowiłem wysłać go do szkoły cukierniczej w War­szawie. Dziś jest jedną z najbardziej roz­poznawalnych osób w branży, człowiek, który promuje i rozwija cukiernictwo w Polsce, a przede wszystkim otwiera nas na świat. Ten element otwarcia się na świat jest szalenie ważny.

Ważne jest też pozyskiwanie młodych ludzi, co wiąże się z promocją naszej branży. Trzeba wyjść do szkół i za­chwalać zawód piekarza, cukiernika, bo być może młodzi ludzie nie wiedzą, że jest taki zawód. Albo wiedzą, ale myślą, że jest to zawód na wymarciu.
Parę lat temu w Katowickiej Izbie Rze­miosła oraz Małej i Średniej Przedsiębior­czości przygotowaliśmy kampanię medial­ną pod hasłem „Nowa twarz rzemiosła”. Tym sposobem w ciągu roku przybyło nam uczniów, przestaliśmy tracić rynek. Dziś nasza Izba ma najwięcej uczniów . 6700 uczniów we wszystkich branżach. Na 1. miejscu jest fryzjer, na drugim jest branża samochodowa, a na 3. miejscu – spożywcza, w której branża cukierniczo­-piekarska jest jedną z najmocniejszych.

Problem sukcesji
Jest kilka powodów niechęci do przeka­zywania firmy. Po pierwsze, wierzymy, że nikt inny nie poprowadzi firmy tak jak my. Po drugie, boimy się, że nietrafne de­cyzje następców – córki, syna – zniszczą budowaną latami firmę. Albo odwrotnie: że nowy, bardziej dynamiczny właściciel okaże się skuteczniejszy od nas. Po trze­cie, obawiamy się odsunięcia na bocz­ny tor i emerytalnej nudy. Po czwarte i ostatnie, nie chcemy podejmować trud­nych decyzji, ponieważ nie chcemy skon­fliktować rodziny. Jak przekażemy firmę córce, to syn się obrazi – i vice versa.

Zawsze powtarzałem rzemieślnikom, że są cztery najważniejsze potrzeby człowieka (a więc i rzemieślnika): duma, przyjemność, zysk i spokój. Każdy z nas ma dumę: z tego, że mamy rodzinę, dzie­ci, wykształcenie, dom... Musimy też mieć przyjemność z wykonywanej pracy, bo je­śli nie jest ona przyjemnością, to nie war­to pracować. W przypadku zysku nie za­wsze chodzi o finanse, choć każdemu tego życzę. Spokój – mimo że wymieniam go na końcu, to jednak jest bardzo ważny. Jeśli nie ma się w życiu spokoju, można zapomnieć o tym, że do czegoś się doj­dzie. Ja miałem szczęście, bo dotychczas miałem spokój pod dostatkiem i mogłem się zrealizować. Moja żona przejęła część obowiązków w firmie, dzięki czemu mo­głem się kształcić. Gdyby mi odmówiła, to nie byłbym tym miejscu, w którym się teraz znajduję.

Współpraca – Klaster
Współpraca jest to wypadkowa trzech czynników – zaufania, wspólnoty intere­sów i komunikacji. Jakie dziś jest u nas za­ufanie, wspólnota interesów i komunikacja między nami? Wciąż konkurujemy ceną, a co za tym idzie – obniżamy jakość. A po­tem dotyka nas kryzys… Nie współpracu­jemy, więc trzeba zmienić model działania. Słowo klucz: zmiana. Zarządzanie zmianą to też wypadkowa trzech czynników: nieza­dowolenia ze stanu rzeczy, nowego modelu działania i wdrożenia tej strategii. My je­steśmy na etapie tych dwóch pierwszych: jesteśmy niezadowoleni ze współpracy w branży, każdy z nas ma inne pomysły i nie możemy się dogadać, który realizować i który wprowadzić w życie.

Musimy się liczyć z tym, że nadchodzą trudne momenty w naszej branży. Sie­ci handlowe działają coraz intensywniej, zweryfikowały już rynek i naszą branżę i stwierdziły, że tu są jeszcze możliwości. W marketach mają ambicję produkować ciastka, pieczywo…. Sieci handlowe, które nie będą wypiekały ciast, i tak będą nimi handlowały. Paradoksalnie, kiedy w mar­ketach powstaną kolejne miejsca do od­pieku pieczywa, z naszej branży zniknie ok. 300 piekarni. To jest najwyższy czas, żeby rozwijać w naszej branży klastry, które poprzez wspólne zakupy pozwolą na obniżenie kosztów. Trzeba pamiętać, że pracownik będzie coraz droższy – teraz dojdą nam dodatkowe koszty związane z umowami na zlecenia.

Silna reprezentacja
99,6%  przedsiębiorstw to firmy mikro, które zatrudniają do 4-5 osób. 96% jest małymi i średnimi przedsiębiorstwami. To nie jest złe, bo środek ciężkości się przesuwa – z tych dużych firm górniczych i hutniczych w sektor małych i średnich, które są bardziej mobilne i do których, bru­talnie mówiąc, państwo nie musi dokładać. Jest też druga strona medalu, co w krót­kich i trafnych słowach ujął premier Bal­cerowicz: „Pisku myszy nikt nie usłyszy”. Kto wysłucha rzemieślnika, który zatrud­nia 5 osób, kiedy jego firma upada? Kiedy upada producent samochodów, to premier się tym zajmie – przecież trzeba ratować zakład, w którym pracuje 2-3 tys. ludzi. Rzemiosło musi się zjednoczyć, zrzeszać w działających izbach czy cechach, żeby ten wspólny głos był słyszalny.

wysłuchały: Danuta Bujak i Anna Kania