...

Szanowny Użytkowniku

25 maja 2018 roku zaczęło obowiązywać Rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2016/679 z dnia 27 kwietnia 2016 r (RODO). Poniżej znajdują się informacje dotyczące przetwarzania danych osobowych w Portalu MistrzBranzy.pl

  1. Administratorem Danych jest „Grupa 69” s.c. z siedzibą w Katowicach, ul. Klimczoka 9, 40-857 Katowice
  2. W sprawach związanych z Pani/a danymi należy kontaktować się z Administratorem pod adresem e-mail: dane@mistrzbranzy.pl
  3. Dane osobowe będą przetwarzane w celach marketingowych na podstawie zgody.
  4. Dane osobowe mogą być udostępniane wyłącznie w celu prawidłowej realizacji usług określonych w polityce prywatności.
  5. Dane osobowe nie będą przekazywane poza Europejski Obszar Gospodarczy lub do organizacji międzynarodowej.
  6. Dane osobowe będą przechowywane przez okres 5 lat od dezaktywacji konta, zgodnie z przepisami prawa.
  7. Ma Pan/i prawo dostępu do swoich danych osobowych, ich poprawiania, przeniesienia, usunięcia lub ograniczenia przetwarzania.
  8. Ma Pan/i prawo do wniesienia sprzeciwu wobec dalszego przetwarzania, a w przypadku wyrażenia zgody na przetwarzanie danych osobowych do jej wycofania. Skorzystanie z prawa do cofnięcia zgody nie ma wpływu na przetwarzanie, które miało miejsce do momentu wycofania zgody.
  9. Przysługuje Pani/u prawo wniesienia skargi do organu nadzorczego.
  10. Administrator informuje, że w trakcie przetwarzania danych osobowych nie są podejmowane zautomatyzowane decyzje oraz nie jest stosowane profilowanie.

Więcej informacji na ten temat znajdziesz na stronach dane osobowe oraz polityka prywatności.

dodano , Redakcja PS

"W spirali zmian" - Jan Klimek, prezes Izby Rzemieślniczej

O problemach branży piekarskiej, o zmianach społecznych i gospodarczych oraz o kryzysie i jego fazach - w analizie Jana Klimka, prezesa Izby Rzemieślniczej oraz Małej i Średniej Przedsiębiorczości w Katowicach.

materiał pochodzi z drukowanego wydania Mistrza Branży, luty 2014

Zanim stworzymy nową strate­gię dla branży, trzeba się zasta­nowić, jakie są jej problemy oraz z czego one wynikają. Dzisiaj głównym problemem jest to, że „chleb traci zwo­lenników, a piekarz walczy o byt”. W tych czasach trzeba wielkiej wyobraźni, aby przewidzieć niektóre zmiany, które mają wpływ na prowadzenie biznesu. A jakie zmiany tworzą nowy paradygmat biznesu?

Po pierwsze, globalizacja. Od tego nie uciekniemy. Do niedawna rynek świato­wy był zdominowany przez Stany Zjed­noczone, Japonię i UE, ale teraz w siłę rośnie gospodarka Chin, która zalewa nas swoim niekoniecznie tanim towa­rem. Po drugie, powstają nowe sektory, wyodrębniają się branże, podczas gdy inne giną śmiercią naturalną, bo stają się nieużyteczne. Po trzecie, zmiany spo­łeczne, które zachodzą dużo szybciej, mają ogromny wpływ na gospodarkę. Rośnie znaczenie interesariuszy oraz in­dywidualizacja klientów, za czym idzie marketing masowy oparty na segmen­tacji niszowej, w którym działają wzorce zakupowe dalekie od racjonalności. 80% decyzji zakupowej klienta dokonuje się w sposób nieświadomy i jest stymulo­wany emocjonalnie.

FOT. ARCHIWUM JANA KLIMKA

 

Kolejna sprawa – to rosnące tempo ży­cia. Co drugi Polak nie znajduje wolne­go czasu w ciągu 5 lat, co 8 osoba nie ma w ogóle czasu dla siebie. Na podsta­wie tego można powiedzieć, że kliento­wi trzeba zapewnić obsługę „w biegu”. Kiedyś przychodziło się do kawiarni lub cukierni i przesiadywało się pół dnia. To był sposób na spędzanie wolnego cza­su. Dziś furorę robi koncepcja coffee to go. Potrzebujemy większej dynamiki w tym, co robimy, jednak niezmiennie jako rzemieślnicy musimy się wyróżniać kwalifikacjami i jakością.
Jak w świecie dynamicznych zmian znajdują się rzemieślnicy i jak reagu­ją na kryzys, który zawsze towarzyszy zmianom?

5 faz kryzysu
Zmiany zawsze niosą ryzyko kryzysu, a każdy kryzys to złożone zjawisko, w któ­rym można wyróżnić 5 faz. Pierwsza faza – szok, utrata klienta i etap zwalniania pracowników. Druga faza – wycofywanie się. Robimy krok do tyłu, a konkurencja wykorzystuje nasze słabe strony, które rzadko kiedy sami dostrzegamy. Trzecia faza to akceptacja stanu rzeczy. W czwar­tej fazie następuje dostosowanie się, czyli szukanie własnego miejsca na rynku. Pią­ta, i ostatnia, faza to wzrost.

Pierwszą bolesną lekcję prowadzenia fir­my w warunkach wolnorynkowych polscy rzemieślnicy dostali tuż po transforma­cji w 1989 r. Nowa, ostra konkurencja, otwarcie rynku na towary z zewnątrz sta­nowiły szok dla firm przyzwyczajonych do klienta, który zawsze jest i wszystko kupi. Wiele firm się wycofało, wiele za­kładów nie przetrwało. Firmy rzemieślni­cze, które się dopasowały, weszły w fazę wzrostu. Dzisiaj stoimy przed kolejnymi wyzwaniami i zjawiskami, które wymaga­ją od nas nowej strategii działania. I te­raz należy się zastanowić, na którym etapie jest nasza firma. Nawet jeśli jest to faza wzrostu, to trzeba mieć świa­domość, że kolejnym elementem będzie znowu szok, bo kryzys to nieustający, po­wtarzający się cykl. Jedynym sposobem na efektywne działanie firmy jest roz­wój. Tutaj warto brać przykład z dużych koncernów, które nie przejadają zysków, tylko inwestują je w swoją konkurencyj­ność na rynku.W kryzysie jest ważne również nasze po­dejście – stan kryzysu można traktować jako zagrożenie, ale też szansę na zmianę, albo dać się sparaliżować przez strach.

Co robisz, kiedy Twoja firma jest w kryzysie?
Na polskim rynku mamy zakłady rze­mieślnicze i spółdzielnie. Przed trans­formacją na 800 tys. wszystkich firm 600 tys. to były zakłady rzemieślnicze. Obecnie zarejestrowanych jest niemal 4 miliony firm, a funkcjonujących mamy niecałe 2 miliony. Te firmy wytwarza­ją 55% PKB, zatrudniają ok. 8 mln lu­dzi (na 15 mln pracujących ludzi w Pol­sce ogółem). I codziennie są narażone na kryzys…

Obniżanie kosztów
Sześć lat temu robiłem badania, szukając odpowiedzi na pytanie: „Co robisz, kiedy twoja firma jest w kryzysie?”. Najczęstszą odpowiedzią było: „po pierwsze – zwal­niam pracownika”. Co ciekawe, rok temu na Europejskim Kongresie Gospodarczym prof. Witold Orłowski przedstawiał wyniki badań przeprowadzonych razem z PARP­-em na temat kryzysu i na to samo pyta­nie przedsiębiorcy najczęściej odpowia­dali: „po pierwsze – ograniczam koszty”. Strategia zwalniania pracowników znala­zła się na 5. miejscu. Profesor Orłowski wysunął wówczas śmiałą tezę, że praco­dawca dojrzał i wie, że pozbywając się pracownika, nie pozbędzie się problemu. Według mnie prawda jest taka, że praco­dawca po prostu nie ma już kogo zwal­niać. Wszystkich zwolniliśmy – jak zwol­nimy kolejnego pracownika, to nie będzie miał kto pracować. Nie ma już przyrostów kadrowych, co jest też sygnałem, że ko­nieczna jest promocja zawodów rzemieśl­niczych, jak piekarz, cukiernik.

Czy znasz swoją wartość? Czy zbudowałeś silną markę?
W całej Unii Europejskiej mamy 23 mln małych firm, w których zatrudnionych jest 107 mln ludzi. Firmy te – dobrze zarządza­ne, innowacyjne – też chcą zdobyć rynek. Jako członek Europejskiego Komitetu Fun­duszu Społecznego wiem, jak zagraniczni przedsiębiorcy oceniają nasz rynek. Bynaj­mniej nie dostrzegają Polski jako rynku zamkniętego. Odwrotnie – wydaje się im, że jest otwarty i chłonny. Nasuwa się pytanie: jaka jest kondycja naszych zakładów cukierniczych, lodziar­ni i piekarni i czy są one w stanie obronić swój kapitał przed zewnętrzną konkuren­cją? I przede wszystkim, czy wiemy, ile jesteśmy warci i ile warta jest nasza firma? Czy zbudowaliśmy silną markę?

FOT. ARCHIWUM JANA KLIMKA

 

Kiedy w latach 90. nastąpiło szaleństwo obniżania kosztów i produkcji na skalę przemysłową, wtedy moja żona zaczęła się zastanawiać: co zrobimy? Jaką przyjmie­my strategię, żeby nasza firma przetrwa­ła na rynku? Niedaleko nas powstał sklep działający w ramach znanej sieci, w której pączek był o połowę tańszy od naszych wyrobów. Wtedy powiedziałem, że musimy utrzymamy jakość, bezwzględnie w opar­ciu o dobre surowce i receptury mojego ojca. Dzisiaj 90% naszego asortymentu to wypieki, które robiliśmy 50 lat temu. Faktem jest, że klient na chwilę odszedł od nas do konkurencji, ale w końcu wró­cił. Dodatkowo zrobiliśmy ankietę, która nas uspokoiła, bo klienci stwierdzili, żeby nic nie zmieniać w naszej firmie, że wy­roby są dobre. Jedyne, czego oczekiwa­li, to dłuższych godzin otwarcia sklepu. To, że nasi stali klienci byli zadowoleni, utwierdziło nas w przekonaniu, że idziemy słuszną drogą.

Jeśli jest się na rynku długo i nie zadba­ło się o markę, to nie należy oczekiwać, że klient będzie nas uwielbiał. W tym czasie można było nie zrobić nic, oprócz tego, że chciało się szybko wzbogacić, nie dbając o to, że wizerunek i reputację firmy buduje się latami. Chyba że chce­my być jak Amerykanie – szybko wejść na rynek, zarobić i zniknąć. Japończycy budują swoją pozycję długo, ale mówią: jak was już nie będzie, to my będziemy numerem jeden. Jeśli chce się założyć firmę rodzinną, przejąć ją po dziadku czy ojcu, ma się dzieci i chce się im coś przekazać, to nie ma innej możliwości jak długo budować markę i wizerunek firmy. To kosztuje, ale wtedy, nawet jeśli inni wejdą na rynek, to klient nas nie opuści – on ma swoje upodobania i przyzwycza­jenia. Może ma do nas niedaleko, a może ktoś go dobrze u nas obsługuje albo wie, że znajdzie tu stoisko, z którego coś po­trzebuje. Wszyscy mamy to samo. Wszę­dzie są pączki – ale w pewnym miejscu są te najlepsze. Dlaczego idziemy do tej, a nie innej cukierni? Bo w tej konkret­nej czujemy się dobrze. Są takie miej­sca, które zawsze są puste, a są i takie, które zawsze są oblegane. Właściciele tych ostatnich trafili na dobry pomysł i na niszę. Stąd wniosek, że nie należy ignorować podstawowych trendów rynku.

Trzeba też cały czas dbać o markę i wią­zać ją z wysoką jakością. Czasem za dużo sił i pieniędzy tracimy na pozyskanie klienta, a jak już go pozyskamy, to mało robimy, żeby go utrzymać. W Polsce nie jest trudno zrobić wyrób o dobrej jakości – trudniej jest utrzymać tę wysoką jakość przez cały czas. Jest w Szwajcarii pewien doskonały cukiernik, Springlich. Mówi się, że wszędzie są dobre wyroby, ale jak chce się kupić naprawdę dobry wyrób, to trze­ba kupić właśnie u niego. Ceny ma trzy razy wyższe, ale jego produkty – to jest to. Springlich ma taką zasadę, że nie za­kłada swoich filii dalej niż 20 km od za­kładu. Uznaje, że im dalej, tym jakość ciastka staje się gorsza. Ponadto, każ­dego dnia – anonimowo – zamawia coś w firmie. I nikt z jego pracowników nigdy nie wiedział, co szef będzie jadł danego dnia, i w ten sposób prowadził kontrolę jakości. Któregoś dnia, gdy jego brat miał problemy z US i został opisany przez ga­zety, to ten cukiernik wykupił w każdej gazecie miejsce na całą szpaltę dla infor­macji, żeby nie mylić go z bratem. Zro­bił wszystko, aby jego firma nie straciła na reputacji – i w ten sposób ją uratował.

Poszukiwanie młodych talentów
Dużo firm na Zachodzie – ale także i u nas – mówi o poszukiwaniu talentów. To jest bardzo ważny czynnik, o którym zaczyna się mówić. A czym jest talent? To jest 10 lat pracy i 10 tys. przepraco­wanych godzin. Niestety, dzisiaj w Pol­sce tracimy talenty, bo nie inwestuje­my w młodych, zdolnych ludzi, za mało otwieramy ich na świat. To jest nasz kapitał.
Kiedyś moim pracownikiem był Janusz Profus – obecnie Maestro Czekolady w firmie E.Wedel. U mnie zdobył Mi­strzostwo Polski w Cukiernictwie. Janusz chciał się uczyć i rozwijać, więc wysłałem go do Wojtka Kandulskiego. Po paru mie­siącach Kandulski powiedział, że ten chło­pak ma talent. Stwierdziłem, że Janusz zmarnuje się u mnie, więc postanowiłem wysłać go do szkoły cukierniczej w War­szawie. Dziś jest jedną z najbardziej roz­poznawalnych osób w branży, człowiek, który promuje i rozwija cukiernictwo w Polsce, a przede wszystkim otwiera nas na świat. Ten element otwarcia się na świat jest szalenie ważny.

Ważne jest też pozyskiwanie młodych ludzi, co wiąże się z promocją naszej branży. Trzeba wyjść do szkół i za­chwalać zawód piekarza, cukiernika, bo być może młodzi ludzie nie wiedzą, że jest taki zawód. Albo wiedzą, ale myślą, że jest to zawód na wymarciu.
Parę lat temu w Katowickiej Izbie Rze­miosła oraz Małej i Średniej Przedsiębior­czości przygotowaliśmy kampanię medial­ną pod hasłem „Nowa twarz rzemiosła”. Tym sposobem w ciągu roku przybyło nam uczniów, przestaliśmy tracić rynek. Dziś nasza Izba ma najwięcej uczniów . 6700 uczniów we wszystkich branżach. Na 1. miejscu jest fryzjer, na drugim jest branża samochodowa, a na 3. miejscu – spożywcza, w której branża cukierniczo­-piekarska jest jedną z najmocniejszych.

Problem sukcesji
Jest kilka powodów niechęci do przeka­zywania firmy. Po pierwsze, wierzymy, że nikt inny nie poprowadzi firmy tak jak my. Po drugie, boimy się, że nietrafne de­cyzje następców – córki, syna – zniszczą budowaną latami firmę. Albo odwrotnie: że nowy, bardziej dynamiczny właściciel okaże się skuteczniejszy od nas. Po trze­cie, obawiamy się odsunięcia na bocz­ny tor i emerytalnej nudy. Po czwarte i ostatnie, nie chcemy podejmować trud­nych decyzji, ponieważ nie chcemy skon­fliktować rodziny. Jak przekażemy firmę córce, to syn się obrazi – i vice versa.

Zawsze powtarzałem rzemieślnikom, że są cztery najważniejsze potrzeby człowieka (a więc i rzemieślnika): duma, przyjemność, zysk i spokój. Każdy z nas ma dumę: z tego, że mamy rodzinę, dzie­ci, wykształcenie, dom... Musimy też mieć przyjemność z wykonywanej pracy, bo je­śli nie jest ona przyjemnością, to nie war­to pracować. W przypadku zysku nie za­wsze chodzi o finanse, choć każdemu tego życzę. Spokój – mimo że wymieniam go na końcu, to jednak jest bardzo ważny. Jeśli nie ma się w życiu spokoju, można zapomnieć o tym, że do czegoś się doj­dzie. Ja miałem szczęście, bo dotychczas miałem spokój pod dostatkiem i mogłem się zrealizować. Moja żona przejęła część obowiązków w firmie, dzięki czemu mo­głem się kształcić. Gdyby mi odmówiła, to nie byłbym tym miejscu, w którym się teraz znajduję.

Współpraca – Klaster
Współpraca jest to wypadkowa trzech czynników – zaufania, wspólnoty intere­sów i komunikacji. Jakie dziś jest u nas za­ufanie, wspólnota interesów i komunikacja między nami? Wciąż konkurujemy ceną, a co za tym idzie – obniżamy jakość. A po­tem dotyka nas kryzys… Nie współpracu­jemy, więc trzeba zmienić model działania. Słowo klucz: zmiana. Zarządzanie zmianą to też wypadkowa trzech czynników: nieza­dowolenia ze stanu rzeczy, nowego modelu działania i wdrożenia tej strategii. My je­steśmy na etapie tych dwóch pierwszych: jesteśmy niezadowoleni ze współpracy w branży, każdy z nas ma inne pomysły i nie możemy się dogadać, który realizować i który wprowadzić w życie.

Musimy się liczyć z tym, że nadchodzą trudne momenty w naszej branży. Sie­ci handlowe działają coraz intensywniej, zweryfikowały już rynek i naszą branżę i stwierdziły, że tu są jeszcze możliwości. W marketach mają ambicję produkować ciastka, pieczywo…. Sieci handlowe, które nie będą wypiekały ciast, i tak będą nimi handlowały. Paradoksalnie, kiedy w mar­ketach powstaną kolejne miejsca do od­pieku pieczywa, z naszej branży zniknie ok. 300 piekarni. To jest najwyższy czas, żeby rozwijać w naszej branży klastry, które poprzez wspólne zakupy pozwolą na obniżenie kosztów. Trzeba pamiętać, że pracownik będzie coraz droższy – teraz dojdą nam dodatkowe koszty związane z umowami na zlecenia.

Silna reprezentacja
99,6%  przedsiębiorstw to firmy mikro, które zatrudniają do 4-5 osób. 96% jest małymi i średnimi przedsiębiorstwami. To nie jest złe, bo środek ciężkości się przesuwa – z tych dużych firm górniczych i hutniczych w sektor małych i średnich, które są bardziej mobilne i do których, bru­talnie mówiąc, państwo nie musi dokładać. Jest też druga strona medalu, co w krót­kich i trafnych słowach ujął premier Bal­cerowicz: „Pisku myszy nikt nie usłyszy”. Kto wysłucha rzemieślnika, który zatrud­nia 5 osób, kiedy jego firma upada? Kiedy upada producent samochodów, to premier się tym zajmie – przecież trzeba ratować zakład, w którym pracuje 2-3 tys. ludzi. Rzemiosło musi się zjednoczyć, zrzeszać w działających izbach czy cechach, żeby ten wspólny głos był słyszalny.

wysłuchały: Danuta Bujak i Anna Kania

   
 

Jan Klimek
– prof. dr hab., pracownik naukowo-dydaktyczny Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, wiceprezes Związku Rzemiosła Polskiego, prezes Katowickiej Izby Rzemieślniczej oraz członek Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego w Brukseli, cukiernik, współwłaściciel Ciastkarni w Chełmie Śląskim.
Obowiązki nauczyciela akademickiego wykonuje w Kolegium Nauk o Przedsiębior­stwie; jest również dyrektorem Instytutu Przedsiębiorstwa i kierownikiem Zakładu Przedsiębiorstw Rodzinnych. Długoletni działacz samorządu gospodarczego i polityk. Jego działalność polityczna i samorządowa od zawsze była i jest silnie związana z sektorem małych i średnich przedsiębiorstw. Interesuje się funkcjonowaniem i nowoczesnymi metodami zarządzania w organizacjach gospodarczych. Autor licznych publikacji, przede wszystkim z zakresu rozwoju przedsiębiorczości i dosko­nalenia zarządzania w sektorze MŚP oraz społecznej odpowiedzialności biznesu. Jest również członkiem Komisji Trójstronnej, pełniąc równocześnie funkcję przewodniczą­cego zespołu ds. ubezpieczeń społecznych. Współtworzył i kierował polsko-szwajcar­skim projektem wspierania przedsiębiorczości w Polsce. Projekt ten zdobył uznanie przedsiębiorców, którzy dzięki niemu poszerzyli swoją wiedzę i pogłębili umiejętności w dziedzinie zarządzania i funkcjonowania firm. Organizator i uczestnik wielu spotkań naukowych poświęconych małej i średniej przedsiębiorczości.

 

 

Bieżące wydanie czasopisma

W czym tkwi fenomen bento cake? Co zagraża dziś najmocniej lodziarniom rzemieślniczym? Jakie nowinki pojawiły się na tegorocznych targach Sigep?

  • Wykup prenumeratę
  • Wspieraj twórczość

  • Zobacz więcej
    Bieżący numer

    Polecamy przeczytać



     

    Drodzy Czytelnicy, wszystkie materiały na portalu Mistrz Branży są darmowe. Wspieramy tym rzemiosło, bo jest dla nas najważniejsze. Jeśli możecie, wspomóżcie również nasze dzieło wykupując prenumeratę lub przekazując cegiełkę na funkcjonowanie i rozwój. Z góry dziękujemy.

    wspieraj twórczość Mistrza Branży wspieraj twórczość Mistrza Branży
     


    Przejrzyj numer online lub pobierz PDF >>

    Drukowany numer dostępny w prenumeracie >>

    żytni IG niski indeks

    oprogramowanie dla piekarni

    Wypieki wegańskie puratos

    Lody MEC3

    Mistrz Branży

    Maszyny i urządzenia do produkcji